Przed rozpoczęciem procesu sprzedaży należy przygotować kompletną dokumentację korporacyjną, finansową i operacyjną spółki. Do najważniejszych dokumentów należą: umowa spółki (lub statut), sprawozdania finansowe wraz z opiniami biegłego rewidenta z ostatnich 3 lat (o ile spółka podlegała obowiązkowemu badaniu), księga udziałów, aktualne umowy z kluczowymi klientami i dostawcami, umowy o pracę oraz dokumentacja własności intelektualnej (patenty, znaki towarowe). Ważne są również dokumenty potwierdzające prawo własności nieruchomości i maszyn. Wszystkie te materiały powinny trafić do uporządkowanego, cyfrowego pokoju danych (Virtual Data Room), co znacznie ułatwi inwestorowi przeprowadzenie badania due diligence i przyspieszy transakcję.

Firmy rodzinne w Polsce kupowane są głównie przez dwa rodzaje podmiotów: inwestorów strategicznych oraz inwestorów finansowych. Inwestorzy strategiczni to zazwyczaj większe firmy z tej samej branży, krajowe lub zagraniczne, które chcą przejąć udziały w celu zwiększenia udziału w rynku, wejścia na nowy obszar geograficzny lub przejęcia unikalnej technologii. Z kolei inwestorzy finansowi, tacy jak fundusze Private Equity lub Venture Capital, kupują przedsiębiorstwa rodzinne, aby podnieść ich wartość operacyjną, przeprowadzić konsolidację, a następnie sprzedać z zyskiem po kilku latach. Coraz częstszą grupą kupujących stają się także biura zarządzania majątkiem zamożnych rodzin (Family Offices).

Earn-out to mechanizm transakcyjny, w którym ostateczna cena za firmę rodzinną zostaje podzielona na części. Pierwsza część wypłacana jest w dniu zamknięcia transakcji, natomiast wypłata kolejnych transz zależy od osiągnięcia przez firmę określonych wyników finansowych lub operacyjnych w przyszłości. Rozwiązanie to warto rozważyć, gdy sprzedający i kupujący różnią się w wycenie potencjału rozwojowego spółki. Mechanizm ten niesie jednak ryzyko, ponieważ po sprzedaży dotychczasowy właściciel ma ograniczony wpływ na zarządzanie podmiotem, a to od działań nowego managera zależeć będzie realizacja celów finansowych warunkujących wypłatę pieniędzy.

Ochrona tajemnic przedsiębiorstwa jest kluczowa, ponieważ potencjalny kupujący może okazać się bezpośrednim konkurentem rynkowym. Podstawowym instrumentem ochrony prawnej jest szczegółowa umowa o zachowaniu poufności (NDA – Non-Disclosure Agreement), podpisywana przed przekazaniem jakichkolwiek wrażliwych danych. Umowa ta musi zawierać wysokie, precyzyjnie określone kary umowne za naruszenie poufności. Ponadto proces przekazywania danych powinien być etapowany. Na początku negocjacji udostępnia się jedynie ogólne informacje (tzw. teaser), a najbardziej wrażliwe tajemnice handlowe, receptury czy bazy klientów odkrywa się dopiero po potwierdzeniu powagi intencji inwestora w liście intencyjnym.

Fundacja rodzinna może posiadać udziały lub akcje w spółkach handlowych i dokonywać ich sprzedaży. Jest to zgodne z dozwolonym zakresem działalności gospodarczej fundacji rodzinnej. W takim scenariuszu fundacja występuje jako wspólnik sprzedający udziały w spółce operacyjnej. Ogromną zaletą takiego rozwiązania jest fakt, że przychody ze sprzedaży udziałów przez fundację rodzinną są zwolnione z podatku dochodowego od osób prawnych (CIT) na etapie samej transakcji. Pieniądze ze sprzedaży wpływają na konto fundacji i mogą być dalej inwestowane w inne instrumenty finansowe, nieruchomości lub udziały innych podmiotów bez obciążeń podatkowych. Opodatkowanie (15% CIT) powstanie dopiero w momencie wypłaty świadczeń na rzecz beneficjentów lub przekazania mienia w związku z rozwiązaniem fundacji.

Różnica dotyczy przedmiotu transakcji oraz konsekwencji prawnych i podatkowych. W transakcji typu Share Deal inwestor kupuje udziały lub akcje spółki, co oznacza, że przejmuje cały podmiot wraz z jego historią, majątkiem, kontraktami, ale też wszystkimi ukrytymi ryzykami i zobowiązaniami przeszłymi. W przypadku Asset Deal kupujący nabywa jedynie konkretne składniki majątku (np. maszyny, nieruchomości, markę) lub zorganizowaną część przedsiębiorstwa (ZCP). Dla kupującego Asset Deal bywa bezpieczniejszy, gdyż nie przejmuje on długów historycznych spółki, jednak dla sprzedającego taka transakcja jest zazwyczaj mniej korzystna podatkowo.

Proces transakcyjny M&A generuje szereg dodatkowych kosztów, które należy uwzględnić w budżecie. Do głównych wydatków należą wynagrodzenia doradców transakcyjnych, prawnych i podatkowych, które często składają się z opłaty stałej (retainer) oraz premii za sukces (success fee), stanowiącej procent od wartości transakcji. Dodatkowo właściciel ponosi koszty przygotowania niezależnej wyceny i przeprowadzenia wewnętrznego audytu (vendor due diligence). Do kosztów końcowych dochodzą opłaty notarialne przy podpisaniu umowy przyrzeczonej, koszty tłumaczeń dokumentów (przy inwestorach zagranicznych) oraz opłaty za korzystanie z platform Virtual Data Room.

Transakcje najczęściej upadają z powodu rozbieżności cenowych, które wynikają z nierealistycznych oczekiwań finansowych właścicieli, niepopartych rzetelną wyceną rynkową. Kolejną barierą są negatywne wyniki badania due diligence, czyli wykrycie przez inwestora ukrytych wad prawnych, zaległości podatkowych lub sporów sądowych, o których sprzedający nie poinformował wcześniej. Do zerwania rozmów dochodzi również z przyczyn emocjonalnych – założyciele firm rodzinnych w ostatniej chwili wycofują się z transakcji z powodu lęku przed utratą życiowego celu lub z powodu nagłych konfliktów i braku jednomyślności wśród członków rodziny.

Z formalnego punktu widzenia, w przypadku sprzedaży udziałów (Share Deal), umowy o pracę trwają nadal na niezmienionych warunkach, ponieważ pracodawca (spółka) nie zmienia swojej tożsamości prawnej, a jedynie właściciela. W przypadku sprzedaży przedsiębiorstwa jako masy majątkowej (Asset Deal) dochodzi do automatycznego przejścia zakładu pracy na nowego pracodawcę w trybie art. 23¹ Kodeksu pracy. Nowy właściciel staje się stroną dotychczasowych stosunków pracy. Inwestorom zazwyczaj zależy na zatrzymaniu kluczowych pracowników i kadry managerskiej, dlatego po transakcji często oferują im dodatkowe pakiety lojalnościowe lub systemy premiowe.

Tak, jest to bardzo częsta praktyka stosowana na rynku M&A, szczególnie w odniesieniu do firm rodzinnych. Inwestorzy finansowi i strategiczni bardzo często oczekują, że dotychczasowy właściciel lub kluczowy manager pozostanie w firmie przez tzw. okres przejściowy (zazwyczaj od roku do trzech lat). W tym czasie założyciel pełni funkcję prezesa, członka zarządu lub doradcy operacyjnego, pomagając w płynnym wdrożeniu nowych procedur i przekazaniu relacji z kluczowymi klientami. Warunki takiej współpracy, w tym wynagrodzenie oraz zakres odpowiedzialności, są precyzyjnie regulowane w osobnej umowie menedżerskiej podpisywanej równolegle z umową sprzedaży.

W transakcjach M&A rzadko dochodzi do prostej płatności przelewem w całości w dniu transakcji bez żadnych zabezpieczeń. Aby zagwarantować bezpieczeństwo wypłaty, stosuje się mechanizm rachunku powierniczego (Escrow). Kupujący wpłaca środki na specjalny rachunek bankowy, a bank uwalnia je na konto sprzedającego po spełnieniu warunków określonych w umowie (np. po wpisie zmian w KRS). W przypadku płatności odroczonych stosuje się gwarancje bankowe, akredytywy lub poddanie się kupującego egzekucji wprost z aktu notarialnego (art. 777 k.p.c.).